Міжкультурне лідерство
Міжкульту́рне лі́дерство (англ. Cross-cultural leadership) — це здатність ефективно вести за собою людей з різних культур.
Воно ґрунтується на:
- Розумінні культурних відмінностей;
- Повазі до інших культур;
- Емпатії;
- Здатності до адаптації.
Історія ред.
Поняття «міжкультурне лідерство» з'явилося відносно недавно, але його коріння сягає глибини історії. Ще в давнину лідери стикалися з необхідністю взаємодіяти з людьми з інших культур, етнічних груп, релігій.
Одним із перших прикладів міжкультурного лідерства можна вважати діяльність Олександра Македонського, який протягом своїх завойовницьких походів об'єднував людей з різних культур і релігій.
Важливий внесок у розвиток теорії та практики міжкультурного лідерства зробили такі історичні особистості, як Нельсон Мандела, Махатма Ганді, Мартін Лютер Кінг.
Етимологія ред.
Термін «міжкультурне лідерство» походить від англійського «cross-cultural leadership». Він складається з трьох слів:
- Cross — «перехресний», «міжкультурний»
- Culture — «культура»
- Leadership — «лідерство»
Автори ред.
Існує багато авторів, які досліджують феномен міжкультурного лідерства. Серед них:
- Герт Хофстеде — голландський психолог, який розробив модель культурних відмінностей;
- Фред Луз — американський дослідник, який вивчає вплив культури на лідерство;
- Мінко де Мейєр — голландський дослідник, який досліджує етику міжкультурного лідерства.
Сутність ред.
Міжкультурне лідерство — це здатність ефективно вести за собою людей з різних культур. Воно ґрунтується на розумінні культурних відмінностей, повазі до інших культур, емпатії та здатності до адаптації.
Міжкультурні лідери володіють такими ключовими компетенціями:
- Культурна сенситивність — розуміння культурних відмінностей і їх впливу на поведінку людей;
- Емпатія — здатність співпереживати людям з інших культур;
- Комунікація — здатність ефективно спілкуватися з людьми з інших культур;
- Адаптація — здатність пристосовуватися до нових культурних середовищ;
- Гнучкість — здатність змінювати свою поведінку відповідно до культурних норм;
- Відкритість — готовність до прийняття нових культурних цінностей.
Сучасне використання/розуміння ред.
Міжкультурне лідерство стає все більш важливим у сучасному світі, який стає все більш глобалізованим.
Міжкультурні лідери потрібні в таких сферах, як:
- Бізнес — для ведення справ на міжнародних ринках;
- Освіта — для роботи з учнями з різних культур;
- Неурядові організації — для реалізації проектів у різних країнах;
- Урядові організації — для ведення дипломатичних переговорів.
Вплив культурних цінностей на управління ред.
Відмінності у виконанні управлінських функцій (планування, організація, командування, координація, контроль) між країнами виникають через різні ціннісні орієнтації.
Фокус на часі ред.
Різні культури мають різне сприйняття часу відповідно до свого середовища, історії, традицій та загальних практик.
- Монохромний: планування — орієнтоване на завдання; організація — структурована, лінійна та орієнтована на завдання; командування — акцент на створення, дотримання планів, та розподіл детальної інформації; координація — орієнтована на коротший термін, відповідає нагальним потребам та вимогам; контроль — використання систем управління, які залежать від детальної інформації та передбачають суворі терміни.[1]
- Поліхронічний: планування — орієнтується на людей; організація — менш структурована, більш цілісна за своїм характером і орієнтована на людей; командування — гнучке, реагує на мінливі обставини, надає пріоритет людям над планами, покладається на обмін знаннями та інформацією; координація — орієнтована на більш довгострокову перспективу, з турботою про побудову відносин із часом; контроль — використовує більш гнучкі системи контролю за участю людей на додаток до інформації.[1]
Орієнтація на час ред.
- Минула орієнтація: планування — робить акцент на продовженні традицій; організаційні рішення приймаються в контексті звичаїв суспільства, минулі цілі та прецеденти керують процесом організації; командування — розробляється бачення та заяви про місію з акцентом на цінності та репутацію компанії; координація — передбачає повільну адаптацію критеріїв, за якими керівництво відбирає та навчає співробітників; контроль розробляє цілі ефективності відповідно до звичних цілей.
- Орієнтація на майбутнє: планування робить акцент на довгострокових планах та довгострокових результатах; організація — робота та ресурси розділені та координуються для досягнення довгострокових цілей та прогнозів на майбутнє; командування — розробка заяв про бачення та місію з акцентом на досягнення довгострокових вигод; координація передбачає відбір та навчання співробітників для досягнення довгострокових бізнес-цілей; контроль розробляє цілі ефективності в контексті довгострокових цілей.[2]
Потужність ред.
- Ієрархія: планування — автократичне; організаційна структура жорстко контролюється, повноваження та відповідальність централізовані; командування — співробітники знаходяться під пильним наглядом і відчувають себе комфортно з директивним керівником; координація — підлеглі очікують, що боси проявлять ініціативу для їх навчання, розвитку та просування; контроль — віддають перевагу над безособовими системами контролю.
- Рівність: планування — планування участі; організаційна структура заохочує індивідуальну автономію, влада децентралізована до найнижчого можливого рівня; командування — стиль спільного або консультативного управління, співробітники не бояться не погоджуватися зі своїми менеджерами; координація — робочі відносини не суворо прописуються з точки зору поведінки та ролей; контроль — підлеглі працюють з босами для розробки, впровадження, моніторингу та зміни цілей ефективності.[3]
Конкурентоспроможність ред.
- Конкурентоспроможність: планування — акцент на швидкості та виконанні завдань; Індивідуальні досягнення організаційної структури заохочуються в організації роботи, менеджери мають більше лідерської ролі; командування — роль лідера полягає у відстеженні та винагороді досягнень, підвищеному стресі в робочому процесі; координація — працівники відбираються за їх здатністю працювати незалежно; контроль — системи, засновані на продуктивності.
- Кооператив: планування — акцент на підтримці відносин при реалізації плану; організаційна структура групової інтеграції, позитивне робоче середовище, зручні графіки, менеджери мають полегшуючу роль; командування (роль лідера) — це сприяння взаємовигідним відносинам; координація — співробітники відбираються за їх здатністю добре працювати в групі; контроль — виконання завдань та ефективність команди.[4]
Діяльність ред.
- Виконання культур: планування — розробка вимірюваних, часових кроків дій; організація містить у собі орієнтованість на дії документації для управління проектами з чітко прописаними завданнями; командування — менеджери ефективні, якщо вони мають необхідний досвід і компетенцію; координація — співробітники обираються за їх здатністю виконувати організаційні завдання; контроль — оцінює ефективність завдань, і те, як це було зроблено.[5]
Простір ред.
- Приватний: планування — використання індивідуалістичних або систематичних форм планування; організаційні підходи зосереджені на завданнях; командування — менеджери та співробітники не мають спільного офісу; координація — явна інформація про те, як повинен бути працевлаштований персонал; контроль — менеджери використовують явні показники ефективності.[6]
- Громадський: планування — використання групово-орієнтованих або авторитетних форм планування; організаційні підходи зосереджені на відносинах; командування — розташування та розмір офісу, де працює працівник, не відображає ранг цієї людини в компанії; координація — неявна інформація про те, як слід працевлаштувати персонал; контроль — менеджери використовують явні показники ефективності.
Зв'язок ред.
- Низький контекст: планування — явне, детальне, кількісне та інформаційне; організація — присутні принципи відповідальності за завдання; командування — менеджери виконують роботу через інших, окреслюючи конкретні цілі та способи їх досягнення, явне спілкування та знеособлений конфлікт; координація — детальні трудові договори та явна оцінка ефективності; контроль — керуються завдання відповідно до процедур моніторингу та контролю, що використовуються для забезпечення цілей ефективності.
- Високий контекст: планування — неявне, менш детальне з точки зору інструкцій; організація — посадові інструкції та обов'язки неявні та зрозумілі відповідно до контексту; командування — менеджери виконують роботу через інших, приділяючи увагу відносинам та груповим процесам, конфлікти повинні бути вирішені, перш ніж робота може прогресувати; координація — критерії, методи набору, відбору, процесу оцінки та звільнення не є явними; контроль — керований процесом.[7]
Структура ред.
- Індивідуалізм: планування — ті, хто бере участь у плануванні, у прояві ініціативі, щоб представити свої погляди; організаційна структура підкреслює людину в завданнях та розподілі ресурсів; командування — лідери очікують, що працівники виконуватимуть або перевищать свої обов'язки та захищатимуть власні інтереси; координація — не очікується, що організації будуть піклуватися про кар'єрний розвиток своїх співробітників; контроль, як правило, здійснюється індивідуальними стандартами досконалості, страх втратити самоповагу перешкоджає відхиленню від стандартів. У своєму дослідженні Діксон, Ден Хартог та Мітчелсон (2003) заглиблюються в нюанси того, як індивідуалізм формує динаміку лідерства в різних культурах. Вони припускають, що культурний фон значно впливає на те, як лідери розвивають свої індивідуалістичні якості, що, у свою чергу, впливає на їх прийняття рішень та стилі лідерства.[8]
- Колективізм: планування — плани розробляються в рамках спільних цінностей, що використовуються для вимірювання та виправдання діяльності в організації; організаційна структура підкреслює групу, команді призначаються завдання та ресурси; командування — лідери очікують лояльності в обмін на захист, групові або зверху вниз рішення є нормою; координація — просування базується в першу чергу на стажі, менеджери оцінюються відповідно до того, наскільки добре вони відповідають організаційним або груповим нормам; контроль відхилення від стандартів і очікувань не рекомендується через групово-орієнтований тиск.[9]
Див. також ред.
Примітки ред.
- ↑ а б Roger Price, Marie-Joelle Browaeys (2008). Understanding cross-cultural Management. Rearson Education Limited. с. 97–. ISBN 978-0-273-70336-5.
- ↑ Roger Price, Marie-Joelle Browaeys (2008). Understanding cross-cultural Management. Rearson Education Limited. с. 98–. ISBN 978-0-273-70336-5.
- ↑ Roger Price, Marie-Joelle Browaeys (2008). Understanding cross-cultural Management. Rearson Education Limited. с. 100–. ISBN 978-0-273-70336-5.
- ↑ Roger Price, Marie-Joelle Browaeys (2008). Understanding cross-cultural Management. Rearson Education Limited. с. 101–. ISBN 978-0-273-70336-5.
- ↑ Roger Price, Marie-Joelle Browaeys (2008). Understanding cross-cultural Management. Pearson Education Limited. с. 101–. ISBN 978-0-273-70336-5.
- ↑ Roger Price, Marie-Joelle Browaeys (2008). Understanding cross-cultural Management. Rearson Education Limited. с. 102–. ISBN 978-0-273-70336-5.
- ↑ Roger Price, Marie-Joelle Browaeys (2008). Understanding cross-cultural Management. Rearson Education Limited. с. 104–. ISBN 978-0-273-70336-5.
- ↑ Dickson, Marcus W.; Den Hartog, Deanne N.; Mitchelson, Jacqueline K. (1 грудня 2003). Research on leadership in a cross-cultural context: Making progress, and raising new questions. The Leadership Quarterly. 14 (6): 729—768. doi:10.1016/j.leaqua.2003.09.002. ISSN 1048-9843.
- ↑ Roger Price, Marie-Joelle Browaeys (2008). Understanding cross-cultural Management. Rearson Education Limited. с. 105–. ISBN 978-0-273-70336-5.